Молодые предприниматели

Молодые предприниматели

Молодые предприниматели, Вконтакте, vk, vkontakte, группа, сообщество, паблик

Молодые предприниматели - #6131 Чтение вместо MBA: 22 книги, которые следует прочитать перед тем, как

Чтение вместо MBA: 22 книги, которые следует прочитать перед тем, как уволиться с работы и начать свой бизнес

Кэтрин Лэвери, основательница проектов Best Self и Calm The Ham, написала на Medium заметку, посвящённую подборке из 22 книг, которые ей пришлось прочесть, прежде чем уволиться с работы — чтобы обрести способность запустить собственный бизнес.

Представители проекта по изучению английского языка Engwow перевели для VC статью Лэвери.

Недавно меня навещал хороший друг, с которым мы вместе учились в университете. Он до сих пор работает в сфере архитектуры, и это была наша первая встреча с того момента, как я ушла из этой профессии, чтобы заняться своим собственным бизнесом.

Во время его визита мы много говорили об архитектурной индустрии в целом, о том, что нам в ней не нравится, и почему я, в конечном счете, решила, что это было не то, чего я хотела. Я описывала моменты в моей работе, когда разрабатывала дизайн для высококлассных люксовых квартир в Нижнем Ист-Сайде и думала: «Если я останусь на своей работе, я никогда не смогу так жить».

Не то чтобы я мечтала о люксовом пентхаусе и шкафе ручной работы, изготовленном на заказ за $70 000 (да, такое случалось), но я мечтала о финансовой свободе и путешествиях, так же как и о том, чтобы работать на себя.

Как я отмечала в моем предыдущем материале, в то время, как я работала в архитектуре, я начала заниматься сторонним проектом Calm The Ham, который после 18 месяцев упорного труда стал приносить неплохие деньги, особенно в сравнении с теми $40 000 в год, которые я получала на работе (чего совершенно недостаточно для жизни в Нью-Йорке).

Я могла заниматься Calm The Ham только по ночам в будние дни и на выходных, что постепенно становилось все сложнее и сложнее, так как мне приходилось балансировать между работой и своей новой жизнью.

Через 6 месяцев моим приоритетом стало покинуть свою более стабильную работу, я все время думала — а что если бы у меня было достаточно времени и ресурсов, чтобы постоянно заниматься только своим новым проектом? Что бы я могла создать, если бы сфокусировалась только на этом?

Затем последовали негативные мысли. У меня не было диплома MBA. Я никогда не посещала занятия по бизнесу в старших классах. Что я вообще знаю об управлении и развитии бизнеса? Нет, я не собиралась бросать работу и поступать на программу MBA, а только затем открывать бизнес.

У меня для этого не было ни времени, ни терпения, ни денег. Мне необходимо было изучить основные принципы бизнеса: как управления, так и развития. Я составила список для чтения, состоявший из книг, о которых я от кого-то слышала, которые меня восхищали или тех, которые кто-либо порекомендовал лично мне. Я потратила $237,91 на 22 книги, что в то время было для меня достаточно крупным вложением, после чего я приступила к чтению.

Испытание «Чтение»

Я была обязана прочитать 22 книги перед тем, как мне разрешалось покинуть работу в архитектуре. В январе 2013 года, когда я составила этот список, мне уже не терпелось поскорее покинуть корпоративный мир, что являлось прекрасным стимулом к тому, чтобы поглощать как можно больше книг.

Каждое утро и каждый вечер во время своих поездок на метро я старалась получать как можно больше знаний, так как знала — это мой ключ к спасению от работы с 9 до 5.

Я уволилась с работы 26 ноября 2013 года. Вот список из тех книг, которые помогли мне построить не один, а целых два бизнеса.

Мышление и вдохновение

1. «Разбуди в себе исполина» — Тони Роббинс (Awaken The Giant Within — Tony Robbins)

Воодушевляющая книга Тони Роббинса. Сложно изложить в виде одного урока, который я смогла вынести, однако в целом у этой книги есть потенциал изменить вашу жизнь.

2. «Выбросы: история успеха» — Малкольм Гладуэлл (Outliers — Malcolm Gladwell)

Дает понимание реальных историй успеха и рассказывает о том, как люди преуспели. Малкольм Гладуэлл представляет идею овладения любым навыком за 10 000 часов. Мне особенно понравились истории, как упорный труд и удача (происхождение, место рождения или даже дата рождения) могут иметь равное значение для достижения успеха.

3. «Переломный момент» — Малкольм Гладуэлл (The Tipping Point — Malcolm Gladwell)

Малкольм Гладуэлл исследует тот самый волшебный «переломный момент», которого достигает тренд или идея, когда они распространяются подобно пожару.

4. The Millionaire Fastlane — MJ DeMarco (нет издания на русском)

Чтобы разбогатеть — станьте производителем, а не потребителем, и перестаньте продавать свое время за деньги. Эта книга хорошо сочетается с концептом книги «Богатый папа, Бедный папа» (приводится ниже в разделе «Финансы»).

5. «От хорошего к великому» — Джим Коллинз (Good to Great — Jim Collins)

Пятилетнее исследование на тему того, что отличает хорошие компании от великих компаний. Это отличная книга о составлении долгосрочных планов для вашей компании, в противопоставление краткосрочным поправкам.

Продуктивность

6. «Четырехчасовая рабочая неделя» — Тим Феррис (The Four Hour Work Week — Tim Ferris)

Зарабатывать больше, работая меньше — совершенно чуждый концепт, особенно учитывая то, что я пришла из архитектурной сферы, где нам часто приходилось работать сверх тех часов, за которые нам платили. Еще я поняла силу аутсорсинга. Только одно это уже неизмеримо повысило мою продуктивность. Я рекомендую эту книгу каждому — предприниматель вы или нет.

7. «Совокупный результат» — Даррен Харди (The Compound Effect — Darren Hardy)

Я использую формулу, которую вынесла из данной книги, чтобы стать лучшей версией себя. Книга является базовым мануалом, как стать успешным и жить неординарной жизнью.

8. «Принцип 80/20» — Ричард Кох (The 80/20 Principles — Richard Koch)

Сосредоточиться на критических задачах, которые требуют только 20% усилий и приносят 80% результата. Очень мощный концепт, и я нахожу его весьма правильным в моем бизнесе. Я воспользовалась им в Calm the Ham, чтобы определить своих ключевых клиентов — те 20%, которые приносят мне 80% дохода. И затем я спросила себя: как я могу обеспечить лучший сервис этим людям?

9. «Совершенная машина продаж» — Чет Холмс (The Ultimate Sales Machine — Chet Holmes)

Перестать делать 4 тысячи разных дел в моем бизнесе. Согласно его «упертой дисциплине и распределению» я вместо этого должна уметь идеально выполнять 8 задач 4000 раз. Глава, посвященная тайм-менеджменту, в книге «Совершенная машина продаж» оказалась крайне полезной, так как у меня с этим были проблемы. Воспользовавшись советом Чета Холмса, я сделала для себя отличный органайзер, чтобы распланировать все согласно критичности моих задач. Позже он эволюционировал в SELF Journal.

10. «Сила привычки» — Чарльз Дахигг (The Power of Habit — Charles Duhigg)

Изучив природу формирования привычки, я научилась избавляться от своих плохих привычек. Также в книге приводятся замечательные истории о том, как корпорации использовали привычки, чтобы продавать свой продукт (моя любимая — история о зубной пасте).

Бизнес

11. «Сам себе MBA» — Джош Кауфман (The Personal MBA — Josh Kaufman)

Отличный обзор всего, что мне необходимо было знать (и более того) о бизнесе, без всякой ерунды и умных слов.

12. «Экономичный стартап» — Эрик Райс (The Lean Startup — Eric Reis)

Распределяйте ресурсы настолько экономично, насколько это возможно, чтобы ваш бизнес был готов к быстрому реагированию. Замечательная книга о том, как найти наилучшее применение ограниченным ресурсам.

13. «Стартап за 100 долларов» — Крис Гильбо (The $100 Startup — Chris Guillebeau)

Вдохновляет на создание стартапа. Вам не нужны большие деньги для того, чтобы начать жизнь полную приключений и возможностей. Доказательство: Я запустила Calm The Ham менее чем за $500.

14. «Увлечение — это бизнес» — Гари Вайнерчук (Crush it — Gary Vaynerchuk)

Гари Вайнерчук написал эту замечательную книгу о том, как превратить вашу страсть и увлечения в настоящий бизнес. Он объяснил, как он использует свои пристрастия, социальные медиа и прозрачность в своем бизнесе, чтобы сокрушить конкурентов.

15. «Предпринимательский миф» — Майкл Гербер (The E-Myth Revisited — Michael E. Gerber)

Грамотно распределять дела, чтобы я могла работать над своим бизнесом, а не над делами. Это дало мне свободу увеличивать доход и оставлять больше свободного времени для себя.

16. «Фиолетовая корова» — Сет Годин (Purple Cow — Seth Godin)

Ключ к успеху — это быть значимой среди моих конкурентов и выделяться в условиях сегодняшней экономики.

17. «ReWork: бизнес без предрассудков» — Джейсон Фрайд и Дэвид Хейнмейер Ханссон (ReWork — Jason Fried & David Heinemeier Hansson)

Короткая, но впечатляющая книга от создателей 37 Signals. Оставайтесь маленькими, работайте в условиях ограниченных ресурсов и стройте меньше.

18. This Book Will Teach You How To Write Better — Neville Medhora (нет издания на русском)

Краткое пособие от Невилла Медоры из Appsumo дает отличное представление о копирайтинге, помогает научиться лучше писать, превращать людей в своих клиентов, и раскрывает некоторые секреты, как писать проще.

Продажи

19. «Человеку свойственно продавать» — Дэниел Пинк (To Sell is Human — Daniel Pink)

«Продажи» — это не бранное слово. Эта книга помогла мне почувствовать себя комфортно в среде торговли. Она отлично подходит для понимания концепций, скрывающихся за словом «продажи», и объясняет, как их постичь.

20. «Идеальный питч» — Орен Клафф (Pitch Anything — Oren Klaf)

Замечательное объяснение того, как структурировать продающие звонки или презентации, чтобы убедиться, что предполагаемый клиент на них клюнет. Происходит из среды, отличной от торговли, я нахожу это особенно интересным.

Финансы

21. «Богатый папа, Бедный папа» — Роберт Кийосаки (Rich Dad, Poor Dad — Robert T. Kiyosaki)

Эта книга по-настоящему раскрывает концепцию богатства, активов и пассивов. Я помню, как ехала в метро и думала: «Почему я не прочитала эту книгу 10 лет назад?» Лучше поздно, чем никогда.

22. I Will Teach You To Be Rich — Ramit Sethi (нет издания на русском)

Личные финансы — это не обязательно скучно. Я принесла в свою жизнь тактику ведения переговоров и экономии из этой книги, что помогло мне как зарабатывать, так и экономить деньги.

Молодые предприниматели
Чтение вместо MBA: 22 книги, которые следует прочитать перед тем, как
Комментарии

Молодые предприниматели - #6444 13 уроков от Бориса Березовского Борис Березовский был человеком-эп

13 уроков от Бориса Березовского

Борис Березовский был человеком-эпохой. К нему можно относиться по-разному, но из его жизни можно извлечь много уроков.

1) Упорство и решительность помогают преодолеть любые препятствия. Судя по его последнему интервью, в конце жизни Березовский все же сломался. Но вся его предыдущая жизнь доказывает, что упорство вознаграждается. Особенно показательна история с лодкой Леонида Богуславского.
2) Математика — великолепный тренажер для ума (мы уже не раз писали, что занятия математикой и языками хорошо тренируют мозг). Березовский двадцать лет занимался математикой в Институте проблем управления. Наука не была его призванием, но он все же дорос до члена-корреспондента Академии Наук и нацелился на Нобелевскую премию. Его планы изменила перестройка.
В бизнес, а потом и политику он пришел уже немолодым человеком. Но и там, и там проявил себя очень ярко. Наверняка не последнюю роль сыграли многолетние занятия математикой.
3) Если найти свое призвание, добьешься большего. Березовский признавался: «Я занимался наукой с удовольствием. Но чувствовал, что это не мое». Наука требовала от него таких усилий, что даже один бокал вина снижал его интеллектуальные способности на несколько дней. Зато занявшись политикой, Березовский каждый день выпивал по бутылке вина и не терял при этом хватки.
4) Связи — это все. Самым главным навыком Березовского было умение налаживать связи. Он занимался этим непрерывно, еще с Института проблем управления. Березовский умудрялся наладить хорошие отношения даже с чеченскими полевыми командирами.
Интересно, что умение налаживать связи часто сочеталось у Бориса Абрамовича с неумением разбираться в людях. Сергей Доренко сказал про него: «Вообще, самый хреновый кадровик на планете — это Березовский. Он искушал постоянно людей доверием. И доискушался».
5) Умейте ждать. Березовский был сгустком энергии, креативной кометой. Но когда надо, умел быть терпеливым. Он мог часами сидеть в приемных, дожидаясь аудиенции у нужных людей.
6) Возраст не помеха. Многие люди считают себя неудачниками, если к 30 годам не нажили квартиру, машину и миллион долларов. У Березовского первая машина появилась в 40 лет. Это были старые «жигули», которые он делил с Леонидом Богуславским (ныне известным интернет-инвестором). Богуславский за неделю проезжал 500 км, Березовский — 3000 км.
7) Никакая работа не унизительна. В конце 80-х, когда появились наметки для будущего сотрудничества с АвтоВАЗом, Березовский вызвался быть личным водителем для Владимира Тихонова, одного из руководителей завода. Тихонов часто приезжал в Москву, а Березовский повсюду возил его сам и впитывал каждое слово.
8) Креативность и обязательность, как правило, не совместимы (см. «Почему креативные люди такие разболтанные»). Его коллега по Институту Владимир Гродский вспоминал: «Он был генератором идей. Он излагал все идеи, приходившие ему в голову. Половина из них могла быть чушью, но вторая половина была гениальной». При этом лаборатория Березовского не справлялась с оформлением даже обычной документации и решением рутинных административных вопросов. Другой бывший коллега Березовского, Александр Ослон, говорил: «Березовский был слишком занят, чтобы отвлекаться на повседневные дела. Он был таким активным, что поймать его было невозможно. Он появлялся то здесь, то там, звонил в миллион мест, обещал быть в миллионе мест, но так и не попадал туда».
Переход в высшую лигу бизнеса и политики не сделал его пунктуальнее. Про залоговый аукцион по «Сибнефти» он вспомнил в последний момент, когда времени оставалось в обрез.
9) Быть бережливым независимо от размера состояния. Денег Березовскому не хватало всегда: и в Институте, и когда стал олигархом, и в Лондоне. Возможно, и умер он от депрессии, связанной с потерей состояния.
10) Бездеятельность губительна. Нагрузки на работе лучше, чем безделье. После гиперактивной жизни в России Березовский в Лондоне оказался никому не нужным. И это сказалось на здоровье.
11) «Неразрешимых проблем нет — есть неприятные решения» (цитата из Березовского).
12) «Не быть, а слыть».
13) «Меняются ли времена, а методы остаются те же».

Молодые предприниматели
13 уроков от Бориса Березовского  Борис Березовский был человеком-эп
Комментарии

Молодые предприниматели - #6442 Три шага для управления своим временем — метод Питера Друкера Издан

Три шага для управления своим временем — метод Питера Друкера

Издание «Идеономика» опубликовало перевод заметки блогера Чарльза Чу о том, как работы известного теоретика менеджмента Питера Друкера помогают организовать рабочий процесс.

Многие считают Питера Друкера самым влиятельным мыслителем в истории менеджмента. Это здорово, если вы менеджер. Но что, если это не так? Что, если вы фрилансер, офисный труженник или просто отшельник, живущий в лесу? Может ли Друкер быть вам полезен?

Даже не сомневайтесь.

Есть одна вещь, которой каждый должен уметь управлять. Она очень близка нам — это мы сами. Для Друкера самоорганизация начинается со времени.

В «Энциклопедии менеджмента» — блестящем предисловии к многочисленным произведениям Друкера (более 30 книг) — есть целая глава, посвященная его методу управления временем.

Я прибегаю к этому методу время от времени. Используя его, я достигают звериной производительности, выдавая по 7-8 часов качественной работы в день. Когда я не использую этот метод, я работаю 2-3 часа — не лучше, чем средний американец.

Рассмотрим метод Друкера.

Почему время?
У меня есть друг, который постоянно фонтанирует идеями для стартапов. Каждые несколько недель он присылает мне восторженное сообщение, которое выглядит примерно так:

ПРИИВЕЕЕТ ЧУВАААК! У меня есть УДИВИТЕЛЬНАЯ идея. Никто до этого не додумался. Рынок не эффективен. Все, что мне нужно сделать, это использовать ее, и БАМ !!!! 11 !!! Это будет новый Facebook!

Да, чувак. Ты сделал это.

Пять лет спустя у Facebook всё ещё нет конкурентов. А этот мой друг всё ещё преподает английский. Что пошло не так?

Ну, много чего. Но, по мнению Друкера, самая очевидная ошибка в том, что он начинает не в том месте:

Эффективные работники умственного труда, по моим наблюдениям, не начинают со своих задач. Они начинают со своего времени.

– Питер Друкер
Я часто это вижу. Люди составляют сложные планы диет, бизнеса или кругосветных путешествий, и ничего не происходит. Это лишь приятная фантазия. Если вы хотите получить результаты вместо фантазий, нужно сделать первый шаг — начать действовать.

А действия начинаются с работы по управлению временем.

Три шага, позволяющих приручить время
Метод Друкера можно условно разделить на три этапа. Первый шаг — понять.

1. Записывайте свое время

Если вы похожи на меня, то, вероятно, прочитали «записывайте свое время» и подумали примерно так: «Пфф. Вы шутите? Я — это я. Я. Я живу своей жизнью, поэтому я знаю, где мое время. Зачем утруждаться, чтобы следить за ним?»

А вот и нет. По словам Друкера, человеческий мозг ненадежен:

Человек не способен управлять своим временем. Даже в полной темноте большинство людей сохраняет ощущение пространства. Но несколько часов в запертой комнате даже при включенном свете делают большинство людей неспособными оценить, сколько времени прошло. […] Если мы надеемся на свою память, значит, мы не знаем, как потрачено время.

– Питер Друкер
Единственный способ знать наверняка — отслеживать время в текущий момент.

Существует бесчисленное множество способов сделать это. Конкретный метод, при помощи которого делается эта запись, нас не интересует. Главное, чтобы это было сделано, и чтобы запись была сделана в «реальном» времени.

Неважно, как вы это делаете. Просто делайте. Вот несколько способов, которые можно попробовать:

Автоматическое отслеживание с помощью RescueTime. Примечание: метод хорош, если вы проводите большую часть дня за компьютером.
​Полуавтоматическое отслеживание с использованием цифрового таймера, например, Toggl.
Поручите это вашему секретарю или виртуальному помощнику.
Отслеживание вручную с помощью электронной таблицы или старых добрых ручки и бумаги.
Лично я отслеживаю на бумаге и записываю всё в электронную таблицу в конце дня. Друкер рекомендует делать это в течение трех-четырех недель. Я думаю, что для начала хватит и одной.

В любом случае, делайте записи и…

2. Диагностируйте

Следующим шагом будет анализ записей.

Никто не использует время безукоризненно, говорит Друкер: «Я ещё не встречал работника, независимо от ранга или должности, который не мог бы потратить впустую около четверти своего времени так, что никто этого даже не заметил».

Я убедился в том, что без соответствующего учета больше половины моего времени уходит на «бесполезные» действия. Речь идет о рабочем времени. Заниматься ли отслеживанием вашей социальной жизни, обсудим в другой раз.

Цель этого шага состоит в том, чтобы выяснить, где время тратится впустую. Чтобы понять это, Друкер советует задать себе два вопроса.

Вопрос первый: «Что произойдет, если этого вообще не делать?» И если ответ: «ничего не произойдет», то, очевидно, стоит прекратить это делать. Это довольно просто. Если вы считаете, что что-то может быть бесполезным, перестаньте это делать и посмотрите, что произойдет.

Вопрос второй: «Какие действия кто-то другой может сделать лучше?» Вот здесь я затормозил. Я привык считать, что могу делать что-то лучше, чем кто-либо другой. Даже если это правда (а это не так), это не главное.

Дело в том, что я делаю некоторые вещи лучше, некоторые хуже. Имеет смысл делегировать, перепоручать и автоматизировать то, что мне не нравится, чтобы больше времени уделять тому, в чем я преуспеваю.

Вот что можно попробовать:

​Автоматизация повторяющихся задач с помощью приложений, таких как Zapier или IFTTT.
Оптимизация повторяющейся работы путем создания «контрольного списка операций».
Приглашение фрилансера для выполнения задач, в которых вы менее эффективны (составление графика, уход за детьми, веб-дизайн, прогулки с собакой, маркетинг и так далее).
3. Объединяйте фрагменты времени

Второй шаг заключался в поиске потерянного времени и его устранении. Но есть и другой способ управлять временем: вы можете его реорганизовать.

Фрагмент времени продолжительностью один час — это не то же самое, что десять блоков по шесть минут. Для творческой работы высокого уровня требуется около двух часов внимания. Если вас всегда прерывают встречи (или дети), никакой реальной работы не будет.

Друкер рекомендует нам «блокировать» по крайней мере четверть дня, чтобы заниматься уединенной, целенаправленной работой. И этого, по его словам, обычно достаточно, чтобы сделать важные дела. Но если ваша работа очень творческая (писательство и прочее), возможно, вам придется блокировать намного больше.

И последнее

Попытайтесь выполнять эти три вещи в течение нескольких недель. Мне они принесли впечатляющие результаты.

Но есть одна оговорка.

Это не та вещь, которую нужно сделать только раз в жизни. По словам Друкера, без регулярного внимания все возвращается на круги своя, и многие руководители ведут дневник в течение трех-четырех недель подряд два раза в год или около того.

А когда вы справитесь со временем, подумайте о том, чтобы прочитать «Энциклопедию менеджмента». Там есть ещё много важных мыслей.

Статьи по теме:

​Уроки музыки: три рецепта создания мощных брендов.
6 ошибок, которые люди чаще всего допускают на новой работе.
«Есть вопрос»: неожиданный секрет эффективного обучения.

http://ideanomics.ru/articles/9171

Молодые предприниматели
Три шага для управления своим временем — метод Питера Друкера  Издан
Комментарии

Молодые предприниматели - #6439 От посыльного до владельца крупнейшего в мире танкерного флота Биог

От посыльного до владельца крупнейшего в мире танкерного флота

Биография Джона Фредриксена.

Обозреватель vc.ru изучил биографию Джона Фредриксена, который прошел путь от курьера до крупнейшего в мире судовладельца, создал компанию SeaDrill, предоставляющую услуги по глубоководному бурению для нефтегазовой отрасли, и Marine Harvest — одного из лидеров рынка морепродуктов. Несмотря на то, что отдельные части его империи в последнее десятилетие переживают не лучшие времена, состояние Фредриксена составляет $9,7 млрд.

Ранние годы Джона Фредриксена. Первый бизнес
Джон Фредриксен родился в Норвегии в 1944 году. Его отец был сварщиком, а мать — управляющей в столовой. Жили они в Эттерстаде — одном из пригородов Осло. Детство является одной из наименее освещенных частей биографии Джона. Известно, что Фредриксен рано заинтересовался судоходством. Это не удивительно — Норвегия традиционно морская страна.

Фредриксен начал работать в 16 лет в качестве посыльного в брокерской компании Blehr & Tenvig, занимавшейся фрахтованием кораблей для перевозок рыбы. Джон хорошо себя зарекомендовал и вскоре получил повышение до судового брокера.

В 1964 году ему предложили эту же должность в международной судоброкерской компании Fjell Navigation. Фредриксен получил назначение в Канаду. С работой он справлялся успешно, но условия ему не подходили.

Через шесть месяцев он потребовал перевода в другой филиал и переехал в Нью-Йорк. В местном отделении компании дела у Фредриксена пошли лучше: у него сложились доверительные отношения с руководством, он получил свободу действий и мог рассчитывать на комиссии со сделок.

В Нью-Йорке он проработал год, а затем вернулся в Осло, где устроился на аналогичную должность в A.O. Anderson. В 1968 году он сменил Норвегию на Сингапур, где работал в филиале Wallem & Co. Здесь он впервые начал заниматься транспортировкой нефти.

В сингапурском филиале Wallem & Co он проработал почти два года и даже какое-то время его возглавлял. В 1969 году филиал сменил владельца, а Фредриксен оставил должность. Международная брокерская карьера сильно помогла ему в будущем. Фредриксен приобрел опыт и широкий круг знакомств.

Он вновь вернулся в Осло, где начал работу в Anco Tanker Service в качестве танкерного брокера. В компании он ценился как талантливый специалист, умеющий действовать решительно. Осенью 1973 года он основал свою первую компанию — Northern Shipping.

Говоря о Фредриксене на начальном этапе его карьеры, важно отметить, что он, в отличие от других предпринимателей в своей отрасли, никогда не любил корабли. Они были для него лишь средством заработка, и он не испытывал к ним никакой привязанности. Фредриксен длительное время скрывал, что владеет собственными кораблями, и проследить истоки его судоходной империи довольно сложно.

Впервые предприниматель широко развернул свою деятельность во время нефтяного кризиса в 1973 году. Ему предшествовал период крупных вложений судоходных компаний в танкерный флот. Главной причиной была уверенность в процветании торговли ближневосточной нефтью.

В 1973 году страны ОПЕК объявили нефтяное эмбарго США и странам Западной Европы за то, что те приняли сторону Израиля в конфликте с коалицией арабских стран.

На владельцев танкерных флотов это оказало негативное влияние. Часть из них обанкротилась, танкеры простаивали в портах, и перспективы компании выглядели мрачно. У Фредриксена на тот момент были связи на Ближнем Востоке и деньги, чтобы извлечь из подобных сложных условий прибыль.

Используя имеющиеся возможности, Фредриксен начал брать танкеры в аренду, транспортировал нефть и зарабатывал, в то время как другие теряли деньги.

Эмбарго продлилось до 1974 года и, несмотря на нанесенный судовладельцам урон, это было лишь началом проблем. Найденная в Северном море, Мексике и в Аляске нефть нанесла урон торговле с Ближним Востоком.

В 1975 году владельцев танкерных флотов ждала еще одна неприятность. Закрытый в 1967 году Суэцкий канал был вновь открыт, что сократило спрос на крупные танкеры. Сухогрузы в то время пережили строительный бум, спровоцированный прогнозами относительно увеличения поставок угля и зерна.

Вот только прогноз оказался неустойчивым, что нанесло вред владельцам данного типа кораблей. В начале 80-х годов рынок оказался перенасыщен судами всех видов, что привело к банкротству компаний и переходу их кораблей под контроль банков.

В этот период Фредриксен использовал рыночные условия для консолидации под своим контролем танкерного флота стоимостью $1,5 млрд. Предприниматель продолжал находиться в тени и утверждал, что является лишь агентом неназванных инвесторов и не владеет кораблями. Действовать так принуждали обстоятельства: он перевозил нефть в «горячих точках» и сотрудничал с теневыми торговцами.

В 1980 году началась ирано-иракская война. Это усложнило торговлю иранской нефтью с другими странами. Иран больше не мог поставлять нефть в Сирию по трубопроводу, что влекло за собой крупные финансовые потери. Фредриксен в ситуации не растерялся и предложил свою помощь Ирану и Сирии.

Он стал одним из немногих экспортеров нефти из Ирана в период войны, длившейся в течение восьми лет. Оценив деятельность норвежского судоходного магната, иракский лидер Саддам Хуссейн отдал указ авиации бомбить танкеры Фредриксена. Обошлось без крупных жертв, хотя, по утверждению самого Фредриксена, иракские ракеты попадали в его танкеры трижды.

В 80-х годах Фредриксен, всё ещё действовавший из тени, оказался участником нескольких скандалов. Сначала его обвинили в поставках нефти, оказавшейся под эмбарго из-за апартеида ЮАР. Предприниматель защищался, утверждая, что этим занимались все норвежские судоходные компании. Позже факт был подтвержден, хотя обвинений в адрес Фредриксена меньше не стало.

Другое обвинение привело к тюремному заключению предпринимателя. В 1985 году страховой компании Gard показалось подозрительным, что танкеры Фредриксена теряли часть груза. Частное расследование показало, что на танкерах предпринимателя транспортируемая сырая нефть использовалась в качестве топлива.

Дело было передано норвежской полиции. В июне 1986 года прошли обыски в офисах компании в Осло. Несколько руководителей, а затем и Фредриксен были помещены под стражу. Джон провел в тюрьме, по разным источникам, от нескольких недель до четырёх месяцев.

В начатом против него деле Фредриксен обвинял своих врагов и завистников. После нескольких лет разбирательств ему пришлось выплатить 2 млн крон в качестве штрафа и более $800 тысяч компании Gard. Это обвинение стало одной из причин переноса бизнеса Фредриксена из Норвегии на Кипр. В 1986 году Фредриксен впервые объявил себя судовладельцем.

Приобретение Frontline. Расширение судоходного бизнеса
В начале 90-х годов Фредриксен всё ещё считался неоднозначным частным владельцем танкеров. Несмотря на наличие крупного флота, нефтяные компании недооценивали его, считая предпринимателя одним из нескольких судовладельцев, сумевших приобрести танкеры в период кризиса и теперь являющихся послушными фигурами в их руках. Вероятен был сценарий, по которому флот Фредриксена в конце концов устарел бы, и империя развалилась.

Далее: https://vc.ru/p/fredriksen-story

Молодые предприниматели
От посыльного до владельца крупнейшего в мире танкерного флота  Биог
Комментарии

Молодые предприниматели - #6435 Eminem и его 10 правил успеха

Eminem и его 10 правил успеха

Молодые предприниматели

Eminem и его 10 правил успеха | Правильный перевод | Shao ©



Комментарии

Молодые предприниматели - #6433 «Дом Версаче» Как строилась одна из самых известных модных империй.

«Дом Версаче»

Как строилась одна из самых известных модных империй.

Обозреватель vc.ru изучил историю модного дома Gianni Versace, основанного в 1978 году знаменитым модельером Джанни Версаче и прошедшего путь от небольшого локального бренда до одного из наиболее известных в мире. Gianni Versace с большим трудом пережил гибель своего основателя, но в итоге восстановил положение на рынке и сейчас планирует проведение IPO.

Сегодня под брендом Versace выходит широкий ассортимент продукции, начиная от коллекций женской и мужской одежды и заканчивая полотенцами и кухонной плиткой. Модный дом был создан одним из влиятельнейших модельеров — Джанни Версаче — и изначальными успехами и всемирной славой обязан исключительно своему основателю.

Джанни Версаче. Создание модного дома Gianni Versace
Джанни Версаче родился в итальянском городе Реджо-ди-Калабрия в 1946 году. Его родители Антонио и Франческа были людьми среднего достатка. Отец торговал электроприборами, а мать владела небольшим магазином-ателье Francesca Versace Elle.

Джанни рос не единственным ребенком в семье. У него был старший брат Санто и младшая сестра Донателла, ещё одна сестра Тина умерла в десятилетнем возрасте. Семья жила безбедно, и в послевоенной Италии у Джанни было весьма спокойное детство.

В то время Версаче заинтересовался миром одежды. Он охотно помогал матери в ателье, выполнял разные задачи, начиная от работы курьера и заканчивая помощью в подборе тканей. Первое свое платье Джанни создал в девять лет.

Другим его увлечением стало рисование вечерних платьев для знаменитых актрис того времени. Родителей Джанни даже вызывали в школу из-за странного увлечения их сына, но на мальчика это никак не повлияло. Версаче не был преуспевающим учеником, его часто описывали как одиночку, поглощенного миром моды и полностью сконцентрированного на кройке и шитье.

В семье он также не был понят – чаяния родителей в полной мере воплощал только Санто. Предоставленный самому себе Джанни получил возможность развиваться в интересном для себя направлении. В ателье он получил азы навыков, необходимых для будущего дизайнера.

Ещё одним увлечением Джанни было посещение античных руин. Они вдохновляли будущего модельера, а позже стали ключевой темой в дизайне его одежды. В 18 лет Версаче по заданию матери начал посещать модные показы, чтобы отслеживать новые тренды.

Школу Версаче окончил с большим трудом и аттестат получил только благодаря родительской протекции. Планировалось, что Джанни отправится учиться на архитектора в Рим. Родительской воле он не противился, но надолго в университете не задержался.

По одной из версий, он бросил университет сам, по другой – передумала его мать Франческа, которая вернула его в Реджо-ди-Калабрия. Джанни продолжил работать в ателье матери, где стал её главным помощником. Он занимался почти всем, начиная с создания платьев, заканчивая посещением показов в Лондоне, Милане, Париже и Риме.

Первую свою коллекцию Версаче создал в 22 года, она была продана в ателье. Работа Джанни позволила ему заявить о себе. Вскоре его имя стало известным в модном центре Италии — Милане.

В феврале 1972 года к Джанни обратились Сальваторе Чиодини и Эцио Никосия, владеющие производством одежды Florentine Flowers. Они срочно нуждались в летней коллекции и решили, что Джанни может им помочь.

Версаче отправился в Милан и взялся за работу. Его коллекция стала популярной, он заработал на заказе 4 млн лир и получил кабриолет Volkswagen. Он продолжил сотрудничество с Florentine Flowers и вскоре выпустил ещё осеннюю и зимнюю коллекции.

Тогда же Джанни начал сотрудничать и с другими брендами. В их числе были Santa Margherita, Genny, Callaghan and Complice. В последнем он получил собственный лейбл – Complice Versace. Под ним он в 1974 году разработал коллекцию из натуральной кожи.

В 1976 году в Милан приехал брат Джанни – Санто, который уже получил степень по деловому администрированию. Пообщавшись, братья решили основать собственный модный дом. Джанни должен был взяться за создание коллекций, а Санто – за финансовую часть.

В 1977 году к братьям присоединилась и их сестра Донателла, занявшая должность PR-директора. Официальной датой создания Gianni Versace принято считать 1978 год. Несмотря на формальное разделение полномочий, Джанни Версаче контролировал все процессы модного дома.

Эмблемой Gianni Versace стала Медуза Ронданин – изваяние головы Медузы Горгоны в виде прекрасной женщины с волосами-змеями. Избрал её сам Джанни. По его мнению: «Медуза символизирует красоту и роковые чары античной древнегреческой классики — как в искусстве, так и в философии. Она — синтез красоты и простоты, которая в прямом смысле парализует и даже гипнотизирует».

Далее: https://vc.ru/p/versace-story

Молодые предприниматели
«Дом Версаче»  Как строилась одна из самых известных модных империй.
Комментарии

Молодые предприниматели - #6424 От посудомойщика до богатейшего пакистанца — биография Шахида Хана О

От посудомойщика до богатейшего пакистанца — биография Шахида Хана

Обозреватель vc.ru изучил биографию предпринимателя пакистанского происхождения Шахида Хана, который в юности эмигрировал в США, несколько лет работал посудомойщиком, а после смог превратить разорившуюся компанию Flex-N-Gate в одного из крупнейших производителей комплектующих для автомобилей. Предприниматель владеет двумя футбольными клубами и известен активной поддержкой политики Дональда Трампа. Сегодня Хан считается самым богатым пакистанцем, его состояние оценивается в $8,4 млрд.

Ранние годы Шахид Хана. Создание собственной компании
Шахид Хан родился в пакистанском Лахоре в 1950 году. Его семья имела средний достаток. Отец владел небольшим бизнесом, а мать была профессором математики. В семье воспитывалось четверо детей.

В 16 лет Хан окончил школу и был отправлен на обучение в США. На первые месяцы жизни семья Шахида собрала ему $500. Он собирался поступать на инженерную специальность в университете Иллинойса, а жить должен был в учебном общежитии, однако приехал слишком рано, когда жилой корпус был ещё закрыт. Хан оказался на улице в чужой стране.

Ночь он решил провести в хостеле. Скромная сумма в $3 показалась ему слишком дорогой платой. Однако скоро Шахид обнаружил, что труд в США оценивается гораздо выше, чем в Пакистане, и смог компенсировать потраченные деньги всего за несколько часов.

В хостеле ему предложили поработать посудомойщиком за $1,2 в час. Шахид решил воспользоваться этой возможностью и весь период обучения продолжал совмещать учебу с работой. Тогда он был твердо намерен разбогатеть, а потому подходил к любой деятельности с полной отдачей. В 1971 году Шахид Хан получил диплом инженера.

Еще в 1970 году, будучи студентом, он начал работать в компании по производству деталей для автомобилей Flex-N-Gate. Фирма была основана в 1956 году и выполняла мелкие контракты. По окончании университета Хан получил должность технического руководителя. Через четыре года он уже занимал пост технического директора.

Flex-N-Gate была немолодой компанией, и её походы к производству не отличались технологичностью. Бамперы сваривались из 15 отдельных деталей.

Хан, взяв на себя техническое руководство, начал внедрять инновации, изменять подходы и обучать сотрудников. Потратив пять лет, он, вопреки приложенным усилиям, добился немногого. Руководство компании всё устраивало, поэтому тратить деньги на изменения и поддерживать инициативы Хана никто не желал. Тогда он решил действовать самостоятельно.

Хан взялся за создание нового вида бампера, использовав за основу цельный кусок стали. Отсутствие швов позволяло избежать ржавчины и коррозии. Также технология значительно уменьшала вес задней части автомобиля. Официальная история Flex-N-Gate гласит, что Хан сделал это в 1976 году.

Оценив перспективы разработки, в 1978 году он взял кредит на сумму в $50 тысяч, добавил к ним $13 тысяч из собственных сбережений и создал компанию Bumper Works. Хан занимался производством бамперов по своей новой технологии. Они быстро привлекли внимание крупнейших автоконцернов, и предприниматель смог получить контракты. В число закупщиков вошли General Motors и Chrysler.

Долго радоваться не пришлось. Руководство Flex-N-Gate, почувствовав, что с уходом Хана теряет солидную сумму, решило отобрать у него изобретение. Стандартный иск о краже коммерческих секретов мог разрушить компанию Хана ещё на этапе создания. Предприниматель оказался в сложной ситуации: денег на дорогого адвоката не было, компания прибыли не приносила, а шансы проиграть были довольно высоки.

Сдаваться Хан не собирался и, наняв адвоката подешевле, сам отправился в университетскую библиотеку, чтобы заняться проработкой линии защиты. Flex-N-Gate недооценили Хана, он выиграл слушания, и в 1980 году Верховный суд штата Иллинойс окончательно закрыл дело.

Дела Flex-N-Gate были плохи — компания ежемесячно теряла по $50 тысяч, и всё шло к банкротству. Поэтому сразу после победы в суде Шахид Хан решил выкупить компанию.

Бизнес предпринимателя успешно развивался, крупные концерны продолжали приобретать новые бамперы. Большой спрос стал настоящей проблемой. В день выпускалось 200 бамперов, а требовалось в 200 раз больше. Корпорация General Motors предложила Хану передать производство более крупной компании.

Идея одного из ключевых клиентов не обрадовала предпринимателя, но повлиять на это решение он не мог и пошёл на сделку. Хан утверждает, что решение GM было резонным — быстро увеличить производство Flex-N-Gate до требуемых показателей ему было не по силам.

Хан понял, что слишком рано начал работать с крупными заказчиками. Осознав ошибку, он внедрил новую стратегию, построенную на поиске клиента, с которым можно будет развиваться совместно и постепенно выйти на требуемый автомобильными гигантами уровень.

В США подходящую компанию найти было непросто. Однако это были 80-е годы, и японские автомобильные концерны активно выходили на рынок США, причём многие из них были совсем небольшими, что было очень кстати для Хана. За помощью он обратился к руководству GM, и те связали его с японским производителем Isuzu.

Больше никакой помощи Шахид от партнёров не дождался. Выпускающая грузовики, автобусы и внедорожники Isuzu могла стать идеальным партнером, при котором Flex-N-Gate получила бы возможность планомерного развития. Но была очевидная проблема — переговоры с японцами дело непростое, а Хан не знал языка. Решение предприниматель нашел быстро и нанял в качестве переводчиков японских аспирантов, изучающих информатику в США. Вскоре Хан получил контракт.

Заказов от Isuzu вполне хватало, но Хан на достигнутом не останавливался и продолжал искать партнеров в Японии. В 1984 году к числу клиентов Flex-N-Gate добавилась Toyota. Сперва компания выпускала небольшие партии бамперов, а к 1987 году стала единственным поставщиком этой детали для новой версии пикапов японского бренда. В 1989 году Flex-N-Gate стала единолично поставлять бамперы для Toyota в США. В 80-х годах в число клиентов компании вошла ещё и Mazda. Производство размеренно росло.

В 90-х годах количество контролируемых компанией производств выросло с двух до cеми. Они располагались на Среднем Западе страны и в Канаде. Рост производственных мощностей позволял Хану работать с другими компаниями. К числу его клиентов, помимо Chrysler и General Motors, добавились Dodge, Mitsubishi, Hummer, Ford и другие.

Кроме непосредственного производства, приходилось налаживать и прочную инфраструктуру. Для скорейших поставок компонентов на завод Chrysler Warren Truck было создано специальное подразделение по доставке запасных деталей.

В 1999 году была основана дочерняя компания Flex-N-Gate Plastics, которая стала производить компоненты и изделия из пластмассы. В линейку компании входит выпуск деталей вроде воздушных клапанов и крышек противотуманных фар.

В 90-е годы Шахид Хан начал получать награды за свою успешную деятельность и из малоизвестного предпринимателя пакистанского происхождения стал превращаться в ключевого поставщика для американских автоконцернов.

Бизнес Хана в 2000-х годах
В 2000-х годах Flex-N-Gate начала активно скупать компании. В 2001 году была поглощена Ventra Group, занимающаяся производством пластиковых бамперов. В 2004 году Flex-N-Gate собиралась купить Dynamit Nobel Kunststoff – подразделение MG Technologies AG, которое занималось производством пластмассы.

Dynamit Nobel являлась одним из ведущих игроков на европейском рынке приборных досок автомобилей, а также владела 22 заводами. Сделка оценивалась в $513 млн. На европейском рынке Хан владел шестью заводами в Испании и мог рассчитывать на быстрый рост, но покупка не состоялась.

MG Technologies AG обвиняла в этом Flex-N-Gate, утверждая, что американская компания не выполнила возложенные на неё обязательства. Компания Хана была втянута немецкой стороной в судебные разбирательства. В 2006 году суд решил, что Хан обязан возместить ущерб, нанесенный неудавшейся сделкой.

Были и приятные новости. В 2006 году продажи Flex-N-Gate достигли отметки в $2,5 млрд. За $6,5 млн Хану удалось купить компанию Oris Automotive Parts Alabama, занимающуюся производством аксессуаров для внедорожников, дефлекторов ветра и другими разработками в этой сфере. Сделка позволила получить выгодный контракт от Mercedes-Benz International.

В 2007 году стало известно о том, что Flex-N-Gate приобретает завод компании Visteon в городе Милан, штата Мичиган. Покупка была частью плана Хана по расширению производства и позволяла укрепить статус главного поставщика завода Ford в Дирборне.

В 2009 году расширился бизнес по выпуску бамперов. Для этого Хан выкупил данное направление у Meridian Automotive Systems. Покупка включала в себя четыре завода. В 2012 году компания приобрела у Ford завод по производству осветительных приборов Sandunsky Lighting.

В 2007 году началось противостояние между Шахидом Ханом и Налоговой службой США (IRS). Оказалось, что, используя налоговые убежища, он не доплатил налогов на сумму в $85 млн в период 1999 по 2003 год. IRS считала, что Хан и его жена участвовали по меньшей мере в пяти сомнительных налоговых убежищах. Сделано это было с помощью аудиторской компании BDO Seidman и её партнера Роберта Грейсмана, за что последний получил $8,5 млн — 10% суммы неоплаченных налогов.

Хан хотел остановить судебное разбирательство, но тяжба продлилась два года, и победить ему всё же не удалось. В 2009 году предприниматель сообщил, что заплатил налоги на сумму около $68 млн. По версии Forbes, Хану пришлось выплатить все $85 млн, а в 2011 году ещё и погасить штраф в 40% этой суммы.

Возникшая ситуация привлекла широкое внимание общественности и негативно повлияла на имидж Шахида Хана и Flex-N-Gate. Это был первый, но не единственный раз, когда пострадала репутация предпринимателя.

Летом 2012 года на заводе Flex-n-Gate Guardian West в городе Урбана облако серной кислоты, возникшее из-за аварии, привело к госпитализации 11 рабочих. До происшествия уже поступали жалобы о невыполнении норм безопасности и несоблюдении гигиены труда на заводе. Федеральная комиссия по охране труда и здоровья оштрафовала компанию на $57 тысяч. Помимо опасных условий труда, персонал жаловался на небрежное управление и враждебную обстановку на производстве.

На заводе работало несколько этнических групп, в том числе франкоговорящие иммигранты из Конго. Ходили слухи, что руководство завода специально провоцирует конфликты между группами. Дополнялось всё это сведениями о частых авариях и пожарах, отсутствии необходимого оборудования и несоблюдении техники безопасности.

В 2011 году бывшие работники неработающего завода Хана Chrome Craft в Чикаго вместе со сторонними активистами начали утверждать, что приостановленное в 2009 году предприятие загрязняет окрестности химическими веществами, в том числе опасным канцерогеном – шестивалентным хромом.

Одновременно с этими событиями работники Guardian West впервые обратились к местному сообществу через профсоюз United Auto Workers (UAW) и коалицию Jobs With Justice (JWJ). Общество было поражено всплывшей информацией об условиях работы на заводе.

За этим в 2012 году последовало два форума – январский и мартовский. На последнем всплыли неприглядные факты об условиях работы на заводе, не отвечающем технике безопасности. Высказались отрицательно о ситуации и конголезские сотрудники Guardian West. Приехавшие на мартовский форум работники других заводов Flex-N-Gate утверждали, что ни с чем подобным они не сталкивались.

Информация о Guardian West привела к митингу возле штаб-квартиры Flex-N-Gate, спустя несколько дней после форума. Протестующие выступили против тяжелых условий труда и экономической несправедливости. Позитивных изменений не последовало, руководство завода ответило жёстко.

Несколько конголезцев после публичных высказываний получили уведомление о выселении. Закономерным последствием этого стал отказ некоторых работников от дальнейшего участия в кампании против руководства завода. Члены местной общины связались с владельцами квартир, их родственниками, Комиссией по правам человека и смогли остановить выселение.

После этих событий ситуация не изменилась. Рабочие сообщили о том, что на заводе участились случаи запугивания персонала, а затем стало известно, что Flex-N-Gate решила больше не нанимать конголезцев. В ответ была подана жалоба о трудовой дискриминации. В результате всех этих акций деятельностью завода заинтересовалась не только общественность, но и Федеральная комиссия по охране труда и здоровья.

В том же 2012 году Хана ждал ещё один скандал – на этот раз в Мексике. Работницы одного из заводов в штате Пуэбла, производящего детали для Volkswagen, решили, что им необходим демократический профсоюз, защищающий их права. Доводы сотрудниц Хана и других управляющих не заинтересовали. За этим последовало их увольнение.

Последние попытались восстановить справедливость, требуя от Volkswagen применить Братиславскую декларацию – документ, подписанный в 2002 году в Германии между рабочими мексиканской автомобильной промышленности и Volkswagen. Декларация направлена на защиту работников этой сферы и позволяет немецкому концерну принуждать партнёров к соблюдению их прав.

Международная федерация металлистов поддержала инициативу рабочих. А Volkswagen воздержался от реакции. Но вмешательства автоконцерна так и не потребовалось. После митинга в знак протеста Хан дал разрешение на свободу ассоциаций.

В процессе всплыли интересные факты, касающиеся положения рабочих на заводе. Flex-N-Gate слабо беспокоилась о здоровье трудящихся, выплачивала относительно низкую зарплату — средний рабочий получал 1200 песо в неделю (около $100).

Представлять интересы трудящихся на заводе должна была Конфедерация Профсоюзов Мексики (CTM), являющаяся частью правящей Институционно-революционной партии. Рабочие о её деятельности выражались скептически, утверждая, что за CTM не голосовали, копии контракта не видели, а Конфедерация, кроме взимания взносов, больше ничего не делала.

В 2014 году Flex-N-Gate заняла 92 место в списке крупнейших частных компаний США по версии Forbes. Её продажи достигли отметки в $4,5 млрд. За время существования компания существенно расширила свою линейку деталей от бамперов до приборных панелей, решёток и многого другого.

Производимые компанией Хана детали можно найти на автомобилях, начиная с Chevrolet Impala и заканчивая Lamborghini Gallardo Spyder. В 2015 году 91% продаж Flex-N-Gate приходился на Северную Америку, и компании по-прежнему есть куда расти за рубежом.

В 2016 году были оглашены планы по вложению $22,3 млн в расширение операций штамповки и сварки на предприятии в Эммет, штате Мичиган. Инвестиции позволят увеличить производственную площадь предприятия почти на 10 тысяч квадратных метров. В 2016 году Flex-N-Gate владела 54 предприятиями по всему миру, а её штат достиг отметки в 17 тысяч сотрудников.

Осенью 2016 года стало известно, что Flex-N-Gate вошла в число претендентов на покупку японского производителя подушек безопасности Takata. Фирма успешно работала до того момента, как вследствие дефектов её продукции не погибло 16 человек. За этим последовало расследование, которое вскрыло, что три топ-менеджера компании манипулировали результатами тестов. Takata это обошлось в сумму $1 млрд.

Несмотря на проблемы, Takata имеет отработанные технологии, широкий круг клиентов и минимальное количество конкурентов. Покупка этой компании может дать Хану контроль над 22% мирового рынка подушек безопасности, который, по прогнозам, вырастет до $10,3 млрд к 2018 году.

Flex-N-Gate также собирается поглотить семь европейских заводов, принадлежащих Plastic Omnium. Четыре из них находятся во Франции, один в Испании, а остальные в Германии. Французские и испанские заводы занимаются производством бамперов, а немецкие — внешними модулями.

В 2016 году стало известно, что Шахид Хан решил расширить свой бизнес на другие ниши. Предприниматель решил приобрести отель Four Seasons Toronto. Стоимость покупки составила $172 млн. Однако отель по-прежнему управляется сотрудниками Four Seasons Hotels and Resorts.

Хан также является владельцем компании Bio-Alternatives, занимающейся продвижением биодизельного топлива в качестве эффективной и доступной альтернативы бензину. Ещё одна интересная организация, принадлежащая Хану – Smart Structures, цель которой в о

Молодые предприниматели
От посудомойщика до богатейшего пакистанца — биография Шахида Хана О
Комментарии

Молодые предприниматели - #6422 50 Cent и его 10 правил успеха

50 Cent и его 10 правил успеха

Молодые предприниматели

50 Cent и его 10 правил успеха | Правильный перевод | Shao ©



Комментарии

Молодые предприниматели - #6410 Я больше не миллиардер

Я больше не миллиардер

Молодые предприниматели

Я больше не миллиардер



Комментарии

Молодые предприниматели - #6408 От боксера-любителя до владельца Metro-Goldwyn-Mayer и крупнейшего акц

От боксера-любителя до владельца Metro-Goldwyn-Mayer и крупнейшего акционера Chrysler, General Motors и Ford — биография Кирка Керкоряна

Обозреватель vc.ru изучил биографию Кирка Керкоряна, который за свою жизнь прошёл путь от разнорабочего и боксера-любителя до одного из богатейших людей мира, сделал состояние на авиационном и отельном бизнесе, был владельцем киностудии Metro-Goldwyn-Mayer и одним из крупнейших акционеров Chrysler, General Motors и Ford. Также Керкорян известен крупными пожертвованиями Армении и закрытым образом жизни.

За свою жизнь этот предприниматель прошёл путь от боксера-любителя до владельца киностудии MGM, крупной сети отельно-развлекательных заведений MGM Resorts и активов в других отраслях. Керкорян был известен целой серией спорных сделок, которые вызывали осуждение.

Впрочем, он умело реабилитировался с помощью благотворительной деятельности и сегодня считается одним из национальных героев своей исторической родины — Армении.

Ранние годы Кирка Керкоряна. Первый бизнес
Кирк Керкорян родился в 1917 году в городе Фресно в штате Калифорния. Его родители эмигрировали из Османской империи, спасаясь от геноцида армян. Имя будущего предпринимателя при рождении было Григор Григорян, однако позже он изменил его на более американский вариант.

Керкорян был четвёртым сыном в семье. Несмотря на переезд в Америку, родные будущего предпринимателя старались сохранить национальную самобытность и дома общались исключительно на армянском языке. Английский Керкорян изучал, общаясь со сверстниками. Отец предпринимателя Арон Григорян имел способности к бизнесу, успешно занимался выращиванием изюма и арбузов, приобретал фермы и владел тысячью акрами земли.

По доступным сведениям, на торговле плодами и ягодами ему удалось заработать $1 млн. Правда, успех был временным, и грянувший в 1921 году кризис лишил семью всего. С этого момента спокойная жизнь закончилась, и Григоряны были вынуждены постоянно переезжать, в итоге сменив места жительства около 20 раз. В какой-то момент в попытках найти работу его родители переехали с детьми в Лос-Анджелес.

Судя по рассказам самого Керкоряна, жилось ему в детстве нелегко. Он плохо питался и был вынужден рано начать зарабатывать на жизнь. Он подыскал себе вполне стандартную работу — занимался продажей газет, торговал на рынке и даже успел потрудиться на автомойке. Полученные деньги Керкорян отдавал родителям. Он вовсе не был прилежным учеником и в юности стал участником одной из местных банд и даже был переведен в исправительную школу.

Образование Керкоряна закончилось после восьмого класса. С этого момента он сменил целый ряд профессий, в том числе был строителем, мойщиком, грузчиком, автомехаником. При этом он успешно совмещал работу с занятиями боксом.

В бокс Керкорян пришёл в 15 лет. Все началось, когда он ещё продавал газеты во Фресно. Керкорян на то время плохо знал английский язык, и работа давалась ему с трудом. Торговать они пытались в богатых кварталах, но из-за плохих продаж ограничиваться только ими не получалось.

Вдобавок, у него и его друзей часто воровали газеты, и они возвращались, так ничего не заработав. Временами Кирк и его друзья ввязывались в драки. Следы одной из них как-то заметил отец Керкоряна и заставил сына на некоторое время бросить торговлю газетами и вместо этого позаниматься боксом со старшим братом Нишем. Последний, кстати, добился в этой сфере определённых успехов и даже стал профессиональным бойцом.

Керкорян стал заниматься в местной секции бокса с тренером Люком Тернером. Он был самым младшим в группе, но сразу же привлёк внимание Тернера — Керкорян был физически развит, ему легко давался чрезвычайно сильный удар с правой руки и он быстро стал побеждать старших по возрасту противников. Через четыре месяца после начала занятий Керкорян стал участником юниорского первенства Фресно.

Первого своего соперника Керкорян нокаутировал меньше, чем за минуту. Вскоре дела пошли ещё лучше, и Керкорян стал чемпионом своего города в полусреднем весе на любительском уровне. Тернер видел у Керкоряна большое спортивное будущее, однако Кирк надолго в боксе не задержался. В числе причин были болезнь отца и плохие на то время заработки боксёров. Кроме того, у Керкоряна появилось новое увлечение — авиация.

По одной из версий, учиться в летном училище предпринимателю в 1936 году предложил его друг Саркис Мегердичян. Они вместе работали на текстильной фабрике. Денег на оплату курсов у Керкоряна не было, однако он смог убедить инструктора разрешить ему обучение.

По другой версии, увлёкся этим направлением Керкорян лишь в 1939 году. В то время он устроился помощником к Теду О'Флаэрти, который занимался установкой каминов. Зарабатывал Керкорян около $0,45 в час. Вместе с тем О'Флаэрти был пилотом и познакомил Керкоряна с миром авиации.

Именно благодаря ему будущий предприниматель впервые оказался на борту самолёта. Полёт так впечатлил Кирка, что он окончательно отказался от идеи о карьере в профессиональном боксе.

В 1940 году он отправился учиться в лётную школу Флоренс Барнс. Денег у него не было, и в качестве платы он работал на ранчо Барнс. Вскоре Керкорян получил лицензию пилота и должность инструктора в той же школе. Новые навыки пришлись весьма кстати и открыли перед Кирком большие перспективы.

Шёл 1940 год, Европа активно участвовала во Второй мировой войне. А Канада торговала бомбардировщиками Mosquito с Великобританией, и для их доставки через океан нужны были рисковые пилоты, готовые на всё ради заработка.

Этим и занялся Керкорян, соблазнившийся высокой зарплатой — около $1000 за рейс — и возможностью заниматься любимым делом. Суть всей миссии сводилась к тому, чтобы доставить самолёт из Канады в Шотландию.

Работа была сопряжена с риском, долететь к цели получалось далеко не у всех пилотов. В общей сложности Керкорян доставил 33 самолета, ни разу серьёзно не пострадав. Деньги он не тратил, откладывая на собственное дело.

В 1945 году Керкорян приобрёл небольшой одномоторный самолет Cessna. Следующим шагом стало предоставление услуг воздушного такси и обучение пилотов. Для этого Керкорян вернулся в Лос-Анджелес. Одними из наиболее частых его рейсов стали полеты в Лас-Вегас. Кирк быстро оценил возможности игорной столицы США, но о своём бизнесе в этой сфере тогда не задумался.

В то время он в основном возил клиентов и сам охотно заглядывал в казино, проигрывая и выигрывая значительные суммы. И в обоих случаях Керкорян оставался внешне невозмутим. Несмотря на то, что он был азартным игроком, знающие его люди утверждали, что играть он бросил за один день — просто принял решение и перестал.

В 1947 году Керкоряну, похоже, надоел праздный образ жизни, и он решил заняться созданием собственного бизнеса. За $60 тысяч он купил авиакомпанию Los Angeles Air Service. Разумеется, она не относилась к числу крупных, в её владении было только три самолёта.

Покупка Los Angeles Air Service была рискованным делом, а Керкорян имел малый опыт в бизнесе, однако ему удавалось руководить компанией вполне успешно.

Керкорян продолжил использовать авиакомпанию для организации перелётов между Лос-Анджелесом и Лас-Вегасом и отлично на этом зарабатывал. Конечно, в какой-то момент подобный бизнес перестал удовлетворять его растущие амбиции, но долгое время он занимался только им и постепенно сделал на этом большие деньги.

В 1960 году предприниматель переименовал компанию в Transinternational Airlines. А через два года продал её Studebaker Corporation.

Стоит сказать, что Керкорян не просто накапливал деньги, а постоянно пускал их в дело. Одним из интересных для него направлений стала земля в Лас-Вегасе. Так, в 1962 году он купил участок за $960 тысяч, который в 1968 продал для строительства Caesars Palace уже за $5 млн. Перед продажей он сдавал его в аренду, заработав на этом около $4 млн. Спустя годы Керкорян называл это одной из самых успешных его сделок.

Начало отельного бизнеса Керкоряна. Покупка MGM
В 1964 году Керкорян вернул контроль над собственной авиакомпанией. Он воспользовался проблемами руководства и заплатил за неё меньшую сумму, чем ту, за которую продавал. Этот маневр стал одним из излюбленных приёмов Керкоряна, и в последствии он ещё не раз его использовал.

Получив Transinternational Airlines назад, он вложился в её развитие и уже в 1965 году вывел компанию на биржу. Стоимость акций в течение трёх лет росла, и цена за компанию увеличилась в три раза. В 1968 году Керкорян снова продал Transinternational Airlines — на этот раз TransAmerica. Cделка была выгодной, он получил $104 млн и пакет акций TransAmerica стоимостью в $85 млн и стал крупнейшим её акционером.

Полученные деньги предприниматель инвестировал в отельный бизнес и киноиндустрию. В 1967 году Керкорян приобрёл Flamingo Las Vegas. Однако его масштабы и возможности не удовлетворяли Керкоряна, и вскоре он запустил строительство целого комплекса, известного как International.

International cтал крупнейшим отельным комплексом в мире. Керкорян использовал вполне стандартный маркетинговый ход для привлечения клиентов в International. В нём выступали Тина и Айк Тернеры, Барбара Стрейзанд и Элвис Пресли. Благодаря последнему было поставлено несколько рекордов посещаемости.

Были и проблемы: Керкорян столкнулся с необходимостью выплачивать займы и вынуждено пошёл на крайность, решив продать дополнительный пакет акций собственной публичной компании International Leisure, которой принадлежали и International, и Flamingo.

Сделать это не удалось ввиду блокирования сделки со стороны Комиссии по ценным бумагам и биржам. Последняя объяснила свои действия тем, что Керкорян не предоставил информацию о преступных связях предыдущих владельцев Flamingo. Дело удалось урегулировать, но спор с КЦББ нанёс ущерб стоимости компании. В итоге Керкоряну в начале 70-х пришлось пойти на сделку с Hilton, которая постепенно получила International Leisure под свой полный контроль.

Полученные средства Керкорян частично вложил в строительство MGM Grand, который вскоре отобрал у International звание крупнейшего отельного комплекса и тем самым вызвал гнев самого Говарда Хьюза.

Его строительству предшествовала битва Керкоряна за контроль над знаменитой киностудией Metro-Goldwyn-Mayer. Действия предпринимателя большинством источников расцениваются как враждебное поглощение с вытеснением части акционеров. Заполучив в 1969 году MGM, Керкорян отнюдь не сосредоточился на производстве фильмов и других важных для кинобизнеса вещах.

В первую очередь он покупал бренд, необходимый для развития имиджа его империи. Вскоре количество выпускаемых фильмов было сокращено до пяти-шести малобюджетных картин в год, а принадлежащие киностудии участки в Калвер-Сити Керкорян продал под застройку. Кроме того, не особо разборчивый в искусстве предприниматель стал распродавать ценный реквизит, предметы антуража и декорации.

Также он заставил руководство MGM согласиться на финансирование строительства отельно-развлекательного комплекса MGM Grand и использовал имя киностудии в названии других своих отелей.

MGM Grand был открыт в 1973 году и стал крупнейшим отелем в мире. В нём было 26 этажей и 2 тысячи номеров. Также в комплекс входили казино, магазины, конференц-залы и многое другое. MGM Grand стал настоящей жемчужиной империи Керкоряна.

В 1978 году была приобретена 25% доля в Columbia Pictures — до полного поглощения этой компании дело не дошло. В 1981 году Керкорян присоединил к MGM студию United Artists — именно ей принадлежали права на Бондиану.

Объединив отельный и кинобизнес под брендом MGM, предприниматель разделил свою компанию на два направления: работа в киноотрасли MGM/UA и управление отелями MGM Grand Hotels.

MGM/UA под руководством Керкоряна не была успешна, в отличие от MGM Grand Hotels. Последняя постепенно расширялась, и в 1978 году был открыт отельно-развлекательный комплекс MGM Grand Reno в городе Рино, штат Невада.

Правда и в этом направлении в 1980 году появились проблемы — MGM Grand Las Vegas сильно пострадал при пожаре, в нём погибло 85 человек. Произошедшее до сих пор считается одной из самых ужасных трагедий в истории Лас-Вегаса.

Всего лишь восемь месяцев предпринимателю потребовалось для реставрации MGM. В 1986 году Керкорян успешно продал оба MGM Grand за $594 млн Bally Manufacturing. Последняя переименовала комплексы в Bally's Las-Vegas и Bally's Reno. Впоследствии это позволило Керкоряну использовать бренд MGM в других отелях.

В 80-х Керкорян подустал от управления киностудией MGM/UA и решил её продать. В числе потенциальных покупателей был медиамагнат Тед Тернер, который и приобрёл её в 1986 году за $1,5 млрд. После покупки Тернера ждал неприятный сюрприз — cостояние MGM/UA было, мягко говоря, не лучшим, и через несколько месяцев медиамагнат задумался над продажей. Покупателем стал все тот же Керкорян, вот только заплатил он за студию всего лишь $490 млн.

Керкорян принялся искать нового покупателя MGM/UA, попутно поправляя состояние киностудии. Следующая сделка произошла в 1990 году. Новым владельцем стал итальянский финансист Джанкарло Паретти. Он заплатил за MGM/UA $1,3 млрд.

Полноценно поруководить киностудией Паретти не успел — он разорился, а его активы перешли под контроль Credit Lyonnais. Банкиры, оценив состояние MGM/UA, вскоре набросились с обвинениями на Керкоряна. Ему был предъявлен иск за мошенничество. В итоге Керкоряну пришлось идти на компромисс. Он выплатил компенсацию и вернул себе MGM/UA. Обычно сумма не раскрывается, но некоторые источники утверждают, что он заплатил $1,3 млрд.

MGM вернулась под контроль предпринимателя в 1996 году. Керкорян снова взялся за её восстановление и даже переименовал в MGM Plaza. Количество выпускаемых фильмов выросло до 12 в год. В последний раз Керкорян продал MGM в 2004 году. Покупателем стала Sony, сумма сделки составила почти $4,8 млрд. Сама киностудия обошлась почти в $3 млрд, остальное пошло в уплату долгов.

Создание MGM Mirage
В 90-х годах предприниматель вернулся в отельный бизнес. В 1993 году был открыт новый MGM Grand в Лас-Вегасе. Определенные сложности вызвал поиск места для постройки комплекса, в итоге были приобретены отель Marina Hotel и клуб Tropicana Country Club.

Масштаб проекта, как обычно, поражал — почти 7 тысяч номеров. Отель в своё время считался крупнейшим в мире. Кроме того, в комплекс входят казино, выставочный зал, ночной клуб и другие развлечения. В том числе одним из элементов стал вольер со львами. На территории комплекса имелся собственный парк развлечений Grand Adventures, просуществовавший до 2002 года.

В 1992 году Керкорян за $31,5 млн приобрёл участок в Лас-Вегасе. Здесь предприниматель планировал возвести ещё один отельный комплекс. Строительство было начато в 1995 году, обошлось в $460 млн и закончилось спустя два года.

Комплекс получил название New York-New York Hotel and Casino и собрал в себе точные копии основных достопримечательностей Нью-Йорка, среди которых и Статуя Свободы. В отеле более двух тысяч номеров и, помимо всех привычных для заведений подобного класса услуг, имеются ещё и американские горки.

Далее: https://vc.ru/p/kerkorian-story

Молодые предприниматели
От боксера-любителя до владельца Metro-Goldwyn-Mayer и крупнейшего акц
Комментарии

Молодые предприниматели - #6399 От курьера до основателя «китайской FedEx» — биография основателя S.F.

От курьера до основателя «китайской FedEx» — биография основателя S.F. Holding Ван Вэя

Обозреватель vc.ru изучил биографию одного из богатейших людей Китая и главы логистической корпорации S.F. Holding — Ван Вэя, который в процессе создания компании сам работал в ней курьером, сумел построить из регионального предприятия лидера рынка КНР, работающего во многих странах мира, а также стал известен своим затворническим образом жизни и практически полным отказом от публичности.

Китай — богатая предпринимателями страна. Часть из них известна во всем мире, другие знамениты только на уровне своей страны или Азии.

К числу последних относится Ван Вэй — основатель и глава компании S.F. Express. На родине его называют одним из самых таинственных предпринимателей, что, впрочем, не мешает восхищаться его достижениями.

Благодаря успешному IPO cостояние Ван Вэя достигло $27,6 млрд. И хотя на данный момент оно сократилось до $25 млрд, интерес к предпринимателю и истории его успеха во всем мире существенно вырос.

Ранние годы предпринимателя. Создание S.F. Express
Ван Вэй родился в 1971 году в Шанхае. Его отец был переводчиком с русского языка в военно-воздушных силах, а мать преподавала в университете. Впрочем, прожил Ван Вэй в КНР не так долго и в семь лет вместе с семьей перебрался в Гонконг.

Жить на новом месте семье было нелегко. Ван Вэй окончил только среднюю школу и получил поверхностное образование. После этого он отправился помогать своему дяде, который владел небольшой печатной фабрикой.

В 1993 году он вернулся в КНР и создал курьерскую компанию S.F. Express в городе Шунде провинции Гуандун. Общий капитал основанной компании составлял 100 тысяч гонконгских долларов — около $13 тысяч. Эту сумму предпринимателю одолжил отец, что свидетельствует о том, что семья в то время жила неплохо.

В компании изначально было только шесть курьеров, причём одним из них был сам Ван Вэй. Однако подобная участь основателей курьерских компаний на первых этапах их существования не является редкостью и обычно идёт на пользу бизнесу. В компании имелся только один фургон.

Ван Вэй был одним из первых параллельных трейдеров — торговцев, покупающих в Гонконге продукцию, которая имеет налоговые льготы, а затем успешно сбывающих их в материковом Китае с накруткой. В первую очередь речь идёт о товарах первой необходимости (детские смеси, лекарства и другие продукты).

Несмотря на достаточно скромные стартовые условия, S.F. Express уже к концу 1993 года имела отделения в Гонконге. В этом нет ничего странного, если разобраться в мотивации самого Ван Вэя при создании компании. В начале 90-х годов множество гонконгских фабрик стали переносить свою деятельность на материковый Китай. Причиной этого движения стал визит в Гонконг Дэн Сяопина, который огласил начало экономических реформ и политику открытости.

Большая часть предприятий перебралась в провинцию Гуандун, граничащей с Гонконгом. Именно тогда, поняв, какие преимущества эти изменения предоставляют для курьерского бизнеса, предприниматель поспешил воспользоваться возможностью.

Также нет ничего удивительного в том, что одним из направлений деятельности компании в начале её существования стала доставка товаров между Китаем и Гонконгом. В этом, казалось бы, ничем не примечательном бизнесе был один нюанс — государственная монополия на почтовую доставку не позволяла заниматься этим частным компаниям.

Ван Вэй в одном из своих редких интервью назвал этот бизнес «чёрной доставкой» и утверждал, что, если бы его тогда поймали, ему пришлось бы заплатить штраф. Он нелегально доставлял посылки из Китая в Гонконг в общей сложности 16 лет.

После начала работы компания сразу же оказалась вовлечена в ценовую войну. В ней Ван Вэй смог выстоять, снизив стоимость услуг до 40 юаней за посылку, в то время как цена у конкурентов составляла 70 юаней. Ключевым методом развития компании стал франчайзинг.

На то время Вэй не владел крупным состоянием, конкурентов было много и компании требовался быстрый рост. Франчайзинг-стратегия полностью себя оправдала, и вскоре дочерние компании S.F. Express стали появляться почти по всей территории провинции Гуандун. Масштабирование на всю территорию КНР растянулось до 2000-х годов, и только в 2002 году компания стала работать в Восточном Китае.

Разумеется, Ван Вэй был далеко не первым владельцем курьерской компании, внедрившим подобный подход, и часть конкурентов тоже его использовала. Но в 1997 году предприниматель фактически монополизировал рынок курьерских услуг между провинцией Гуандун и Гонконгом.

S.F. Express контролировала около 70% операций в данном направлении. В этом же году Гонконг вернулся под контроль КНР, что привело к ещё большему росту рынка доставки и к ускорению роста бизнеса предпринимателя. Сам Ван Вэй стал мультимиллионером и наслаждался заслуженным успехом.

В 1999 году Ван Вэй на некоторое время оставил ежедневное руководство компанией. Правда, вскоре на S.F. Express посыпались жалобы, и предприниматель принял решение изменить модель работы. Он начал возвращать контроль над предприятиями, созданными под его франшизой.

Причиной стало то, что франчайзи нарушали условия и занимались строительством собственных локальных империй в обход Ван Вэя. Управление оказалось децентрализовано, что негативно влияло на работу.

Действия Ван Вэя его партнёрам, само собой, не понравились. Предпринимателю не единожды угрожали расправой, в том числе и преступные группировки. В целях собственной безопасности ему пришлось обзавестись телохранителями.

Развитие S.F. Express в начале 2000-х годов. Выход на рынок авиаперевозок
В 2002 году S.F. Express отказалась от франчайзинга. Предприниматель отказался от предоставления свобод отделам, и сейчас структура его компании больше походит на диктатуру, где всё работает, как единый механизм — без отклонений и задержек.

Штаб-квартира компании была перенесена в Шэньчжэнь. Подход S.F. Express к доставке также изменился. Желая упорядочить и структурировать работу, Ван Вэй стал разделять крупные города на районы, за которыми закреплял курьеров. Обычно по системе: один район — один курьер. Впрочем, в Пекине — городе с населением в 22 миллиона жителей — подход, скорее всего, отличался.

Кроме того, в практике компании появилось понятие ответственности за доставку, а курьеров начали жёстко контролировать. Тех, кто не исполнял работу качественно, вскоре увольняли. Новый подход и реструктуризация привели к росту числа клиентов.

Компания действительно уделяет курьерам особое внимание. По мнению Ван Вэя, они являются самыми уважаемыми сотрудниками S.F. Express, что не удивительно, учитывая их роль в ежедневной деятельности компании.

Форма оплаты в компании сдельная. Это значит, что зарплата каждого сотрудника зависит только от его усилий. Обычно эта сумма превышает 10 тысяч юаней в месяц. Как и полагается, от своих курьеров Ван Вэй требует скорейшего выполнения заказов при сохранении высокого качества услуг. Такое отношение в итоге стало одним из факторов, позволивших S.F. Express дорасти до сегодняшнего уровня.

Ван Вэй утверждает, что в компании нет чётко прописанного плана на день, и уровень обслуживания клиентов является более важным показателем, чем количество доставок. Впрочем, из-за сдельной формы оплаты курьерам нужно стараться и успевать больше остальных, и выдерживать уровень качества.

Компания гарантирует минимальный уровень дохода и предоставляет всевозможные бонусы и субсидии — как для самого работника, так и для его семьи. Как результат, S.F. Express славится низкой текучестью кадров, а значительная часть руководства «вырастает» из обычных курьеров.

В 2003 году Ван Вэй использовал проблемы авиакомпаний, возникшие вследствие эпидемии атипичной пневмонии, и зафрахтовал пять самолетов для транспортировки собственных грузов. Это позволило S.F. Express стать первой частной компанией в КНР, использующей для доставки почты авиацию.

В 2009 году Ван Вэй решил работать в этом направлении самостоятельно. В результате была создана дочерняя компания S.F. Airlines. Её запуск был непростой задачей. S.F. Express следовало получить все необходимые для этого разрешения, и процесс затянулся. Так, запуск направления был отложен до 31 декабря 2009 года — тогда, наконец, состоялся первый полет.

В том же 2009 году было приобретено два самолёта. В 2016 году компания владела уже 36 авиасуднами.

Далее: https://vc.ru/p/wang-wei-story

Молодые предприниматели
От курьера до основателя «китайской FedEx» — биография основателя S.F.
Комментарии

Молодые предприниматели - #6393 Илон Маск дает советы предпринимателям |04.04.2014| (На русском)

Илон Маск дает советы предпринимателям |04.04.2014| (На русском)

Молодые предприниматели

Илон Маск дает советы предпринимателям |04.04.2014| (На русском)



Комментарии

Молодые предприниматели - #6392 7 провалов Ричарда Брэнсона, которые помогли ему стать миллиардеромИ

7 провалов Ричарда Брэнсона, которые помогли ему стать миллиардером

Издание Inc. собрало семь провалов одного из самых популярных предпринимателей современности Ричарда Брэнсона и выяснило, чему они научили миллиардера. Редакция AIN.UA приводит адаптированный перевод материала.

Student magazine

Первым бизнесом Ричарда Брэнсона был студенческий журнал Student magazine. Он представлял, что бренд Student будет включать в себя компании разных сфер — от туризма до финансов. Когда предприниматель рассказал о своих планах потенциальным покупателям Student magazine, они отказались от сделки.

«К счастью, этот провал дал мне возможность сделать все, чтобы построить бизнес, который я хотел. С тех пор Virgin расширился до таких масштабов, о которых я даже не мечтал, будучи подростком», — рассказывал Брэнсон.

Virgin Records

В 1971 году Брэнсон продал партию дисков под лейблом Virgin Records, которые предназначались для экспорта — таким образом, ему удалось избежать налога в 33%. Когда предпринимателя поймали на мошенничестве, Брэнсону пришлось выплатить штраф в размере £60 000 (около $73 000). С тех пор он понял, что ему нужно серьезнее относиться к бизнесу.

Virgin Cola

Брэнсон пытался разорить Coca-Cola, создав собственную компанию Virgin Cola в 1994 году. Тем не менее, бизнес так и не стал успешным, и в 2012 году предпринимателю пришлось остановить производство собственного напитка. Описывая причины провала, Брэнсон сказал, что Virgin Cola «не предлагала покупателям чего-то нового».

Virgin Cars

С 2000 по 2005 год у конгломерата Virgin Group был малоизвестный сайт, где люди могли продавать и покупать машины. По словам Брэнсона, Virgin Cars провалились из-за того, в конгломерате подошли к развитию компании «под ошибочным углом». «Опыт с Virgin Cars научил нас тому, что мы используем в работе до сих пор: в современном мире ты не получишь выгоду, если не поставишь четкую цель», — рассказывал миллиардер.

VirginStudent.com

В 2000 году Брэнсон запустил социальную сеть VirginStudent. Впрочем, она так и не набрала популярности и была закрыта в 2005 году. Неудача позволила предпринимателю понять, насколько могущественными будут социальные медиа в будущем.

Virgin Pulse

В Virgin знали, что конгломерату нужно выпустить собственный продукт, чтобы конкурировать с iPod от компании Apple. Но когда MP3-плеер Virgin Pulse поступил в продажу, было уже поздно. Брэнсон сказал, что опыт научил команду не бояться рано уходить с рынков.

Virgin Brides

В 1996 году Брэнсон анонсировал запуск своего свадебного салона, одевшись в наряд невесты. Но к 2005 году Virgin Brides перестала существовать. Говоря о провале, Брэнсон привел две причины: компания закрылась из-за того, что в мире не существует невест-девственниц (Virgin Brides дословно переводится как невесты-девственницы — прим. ред.), либо же всех отпугнул его свадебный наряд.

https://ain.ua/2017/03/05/7-provalov-brensona-kotorie-pomogli

Молодые предприниматели
7 провалов Ричарда Брэнсона, которые помогли ему стать миллиардеромИ
Комментарии

Молодые предприниматели - #6390 Книги, которые стоит прочесть предпринимателям — список от основателя

Книги, которые стоит прочесть предпринимателям — список от основателя Dropbox

Основатель и генеральный директор «облачного» сервиса Dropbox Дрю Хьюстон в ответ на один из вопросов на сервисе Quora опубликовал список книг, которые, по его мнению, должен прочесть каждый предприниматель. Редакция vc.ru публикует список полностью.

«Я всегда считал чтение жизненно важным. Большинство основателей компаний не посвящают достаточно времени чтению — и совершают ошибки, которых могли бы избежать, изучив чужой опыт», — пишет Хьюстон.

Основатель Dropbox полагает, что предпринимателям стоит особенно акцентировать внимание на двух вещах: к чему идёт их компания и как она к этому идёт. Он предлагает несколько книг, которые, по его мнению, будут не только полезны бизнесменам, но и помогут взглянуть на деятельность проекта с разных сторон.

Книги о том, к чему идёт компания (стратегия)
— «Игра на победу», Алан Лафли и Роджер Мартин.

— «Хорошая стратегия, плохая стратегия», Ричард Румельт.

— «Дилемма инноватора», Клейтон Кристенсен.

— «Преодоление пропасти», Джеффри Мур.

Как эффективно управлять компанией
— «Высокоэффективный менеджмент», Эндрю Гроув. Эту книгу Хьюстон называет своим любимым произведением по управлению организацией.

— «Эффективный руководитель», Питер Друкер.

Книги для руководителей небольших, но быстрорастущих компаний
— «Как всё начиналось», Джессика Ливингстон.

— «Легко не будет», Бен Хоровиц.

Книги об общих проблемах человечества
— «Дзен и искусство ухода за мотоциклом», Роберт Пирсиг.

— «Альманах бедного Чарли», Чарльз Мангер.

— "The Score Takes Care of Itself", Билл Уолш.

Молодые предприниматели
Книги, которые стоит прочесть предпринимателям — список от основателя
Комментарии

Молодые предприниматели - #6383 Бизнес-секреты 3.0: Сергей Гордеев, президент группы компаний ПИК

Бизнес-секреты 3.0: Сергей Гордеев, президент группы компаний ПИК

Молодые предприниматели

Бизнес-секреты 3.0: Сергей Гордеев, президент группы компаний ПИК



Комментарии

Молодые предприниматели - #6377 От мальчика, продающего газеты, до одного из богатейших людей мира — б

От мальчика, продающего газеты, до одного из богатейших людей мира — биография Шелдона Адельсона

Обозреватель vc.ru изучил историю предпринимателя Шелдона Адельсона, который создал свой первый бизнес в десять лет, занявшись газетной торговлей, успел запустить около 50 компаний, открыл одну из самых роскошных и дорогих сетей гоcтичнично-развлекательных комплексов Las-Vegas Sands, а также известен как крупнейший спонсор Республиканской партии и борец против онлайн-казино и легализации марихуаны.

В этом году Шелдону Адельсону исполнится 84 года. За свою жизнь обладатель состояния в $29,4 миллиарда успел поработать в разных отраслях, и большая часть его начинаний приносила прибыль. Об Адельсоне ходит огромное количество слухов, а его вложения в Республиканскую партию позволяют многим утверждать, что предприниматель имеет влияние на правительство США.

Ранние годы Шелдона Адельсона. Первый бизнес
Шелдон Адельсон родился в 1933 году в Дорчестере, одном из районов Бостона. Его родители были родом из Российской империи — отец из Литвы, а мать из Украины. Семья жила без особого достатка. В то время страна все еще страдала от последствий Великой депрессии. Отец предпринимателя работал таксистом, а мать — управляющей магазином. Встречаются интересные факты о детстве Адельсона. В одном из интервью он сам утверждал, что в семье была всего лишь одна кровать, на которой спали родители, а дети — на полу.

Адельсон рано понял, что, если хочет жить в богатстве, то должен достичь его сам. Первую работу предприниматель нашел в десять лет (некоторые источники указывают 12 лет). Он был мальчиком, продающим газеты на тротуаре. Долго Адельсон на этой работе не задержался — ему было скучно, а бизнес, по мнению будущего предпринимателя, был абсолютно бессистемным.

Он решил разобраться с этим самостоятельно. Взяв в долг $200, Адельсон купил место на тротуаре и начал работать на себя. Затем Шелдон расширил бизнес и стал нанимать сверстников. Масштабы бизнеса разнятся в зависимости от источника — от нескольких точек до целой сети. Сам Адельсон вспоминает, что в детстве ему было легче заработать деньги, чем донести их до дома. Улицы были небезопасны, и Адельсону пришлось научиться постоять за себя.

Кроме газетного бизнеса Адельсон занимался и другими вещами. Он работал вместе с друзьями. Они в том числе забирали вещи из химчистки, занимались доставкой покупок и многим другим. Следующий свой бизнес предприниматель организовал в 15 лет. В то время он вложил заработанные деньги в автоматы со сладостями. Для этого ему пришлось занять около $10 тысяч. Благодаря правильному размещению автоматов бизнес оказался прибыльным, но Адельсон владел им недолго.

Торговля в Бостоне в то время подчинялась мафии, и вести дела было опасно. Именно поэтому Адельсону показалось логичным наладить все и продать, попутно заработав и рассчитавшись с долгами. Сколько получил Адельсон информации нет, но, судя по тому, что после этого он начал еще один бизнес — дело оказалось прибыльным. После Адельсон переключился на новое дело — вместе с братом и друзьями создал компанию, продающую отелям туалетные принадлежности.

Адельсон не стал учиться в университете, хотя мог себе это позволить. Есть сведения, что он поступил в колледж в Нью-Йорке, но проучился там всего два года. Он знал бизнес с практической стороны и изучать теорию или слушать мнение профессоров, не имеющих практики, казалось ему ненужной затеей. Друзья предпринимателя вспоминали молодого Адельсона как авантюриста, готового взяться за самые рискованные проекты и не чувствующего особых затруднений при их воплощении. Его друзья были обязаны поддерживать каждое начинание Адельсона, иначе рисковали нарваться на его гнев.

Затем в информации о его биографии, если исходить из разных источников, начинаются расхождения. Чрезвычайно популярна версия, что Адельсон отправился служить в армию. Там он не пожелал оставаться членом рядового состава и избрал военно-юридическую службу. Он занимал должность судебного корреспондента. Этот период длился два года и вызывает сомнения.

Если судить по рассказам, Адельсон не был человеком, стремящимся к военной службе. На тот момент у него уже был деловой опыт, группа друзей, поддерживающих все его инициативы, и Адельсон планировал разбогатеть. Часть источников игнорирует этот период жизни предпринимателя. Также есть сведения, что перед службой в армии он выучился на судебного корреспондента.

В начале 60-х годов Адельсон вернулся из армии и продолжил стремиться к большому состоянию. Поэтому Шелдону была интересна Уолл-Стрит. Он начал с должности стенографиста в суде, но это было скорее способом познакомиться с обстановкой. Надолго он там не задержался.

Затем Адельсон поработал еще в нескольких сферах, в том числе устроился ипотечным брокером, а позже перешел на должность инвестиционного консультанта. Как и прежде, такая работа не была окончательной целью Адельсона. Он просто разбирался в операциях с ценными бумагами, особенностями рынка и другими нюансами, которые могли ему пригодиться в будущей предпринимательской карьере. Это время в жизни Адельсона можно называть своеобразным практическим университетом, где молодой предприниматель получил необходимые навыки.

Затем он вернулся в родной город. Там он создал турагентство и инвестиционную компанию. Огромное количество начинаний предпринимателя и слабое их освещение не позволяет в полной мере оценить успехи Адельсона. Например, его инвестиционный бизнес обычно удостаивается достаточно поверхностных суждений вроде «Вкладывал в различные компании, чаще всего молодые, и несмотря на риск, зарабатывал». Относительно точно известно, что в конце 60-х годов его состояние достигло $5 миллионов.

Создание COMDEX. Покупка Sands Hotel and Casino
70-е годы — обычно наименее освещенные в биографии Адельсона. Вероятно, в этот период он продолжил инвестировать и занимался чем-то еще. Обычно упоминается, что Адельсон занимался недвижимостью, а также купил издательский бизнес.

Наиболее значимый проект предпринимателя начался в 1979 году. В то время Адельсон владел несколькими изданиями, в том числе, по одной из версий, компьютерным журналом Computer Systems News. По другой версии, Адельсону просто попал в руки первый выпуск этого журнала. Предприниматель обратил внимание на развивающуюся компьютерную отрасль и оценил ее возможные масштабы. В то время много молодых игроков готовы были потеснить лидеров вроде IBM с их позиций. Среди гиков царил небывалый ажиотаж.

Сам Адельсон был далек от гиков, но был не прочь на этом заработать. Он не пошел в компьютерный бизнес, но увидел другой вариант сделать на этом деньги. На тот момент у него уже был опыт в выставочном бизнесе и он решил, что способен применить его в этой сфере. Так ему пришла идея создать компьютерную выставку COMDEX.

Существует другая версия событий. Исходя из нее, Адельсон еще до того, как Computer Systems News попал к нему в руки, уже успел побывать директором выставки Data Communication Interface. Следовательно, перспективы и возможности компьютерной отрасли его не удивляли. Впрочем, Computer Systems News, материалы которого были посвящены компьютерной дистрибуции, обратил внимание Адельсона на эту проблему. Предприниматель понял, что не существует выставок, направленных на дистрибуцию, в которой участвовали бы дилеры, и что это интересная ниша. Косвенно подтверждает эту версию факт того, что COMDEX — это аббревиатура словосочетания Computer Dealers Exhibition.

Адельсон собирался работать по стандартному шаблону — он все организовывает, а участники платят за место. Причем площадь обходилась Адельсону в $0,25 за метр, а с участников он брал по $25.

Предприниматель решил разместить ее в Лас-Вегасе. Центр азартных игр показался ему подходящим местом для таких выставок. Город отвечал поставленным требованиям — наличие отелей, выставочных центров и аэропортов. Предпринимателю очень помог интерес прессы, устроившей настоящий фурор вокруг COMDEX и сделавшей тем самым хорошую рекламу.

В первый год выставка была специализированной, поэтому ее посещаемость составила около четырех тысяч человек. Адельсона не интересовал мелкий масштаб — вскоре она стала доступна широкой публике и обрела популярность. Затем Адельсон начал повышать стоимость мест. К концу 80-х годов чистый доход компании Адельсона составлял $250 миллионов.

Такой успех привел к новой сложности — Адельсону потребовалась большая площадь под выставку в Лас-Вегасе. До того момента он арендовал экспоцентр, но масштаба уже не хватало. На то время большая часть подобных площадей принадлежала местным властям, и Адельсон даже подумывал обратиться к ним за помощью. Но ждать экспоцентра восемь лет — именно настолько могло растянуться его строительство под контролем властей — предприниматель не пожелал.

Ему показалась более привлекательной идея построить собственный экспоцентр. Предпринимателя не устраивал любой участок земли. Ему обязательно нужно было место возле крупного отеля. Поиск подходящего участка занял определенное время. Земля, понравившаяся Адельсону, находилась возле отеля-казино Sands Hotel and Casino. Однако никто не соглашался продавать ее без самого заведения. Поразмыслив, Адельсон согласился.

Он купил его у Кирка Керкоряна — одного из заметных деятелей Лас-Вегаса. В число бывших владельцев Sands Hotel and Casino входил Говард Хьюз. Это, похоже, было частью стратегии миллиардера-затворника по очищению игрового бизнеса от мафии. На то время Sands Hotel and Casino находилось в удручающем состоянии. В 1988 году была создана компания Las-Vegas Sands, на которую было возложено управление одноименным казино. Адельсон владел им изначально не сам, а в партнерстве.

На то время предприниматель мало понимал в азартном бизнесе. Часть источников упоминает, что в детстве он успел поработать на аттракционе «Колесо Фортуны» у своего дяди. Аттракцион размещался на рынке и работал по простому принципу — люди делали ставку на число, вращали колесо, и победитель получал плюшевую игрушку. Такого опыта для управления казино было мало.

Адельсону порекомендовали управляющего в лице бывшего руководителя отеля Hilton Анри Левина. Предприниматель изначально понадеялся на его опыт, но оказалось — зря: финансовые отчеты не радовали Адельсона. Кроме того, Левин и Адельсон не сошлись характерами, а потому, спустя десять месяцев после назначения, управляющий был уволен за неудовлетворительные результаты. Конфликт на этом не закончился, и Левин даже подал иск.

До судебных разборок дело не дошло, и разногласия были урегулированы во внесудебном порядке. Новым главой Sands Hotel and Casino cтал Эл Бенедикт. Он успел поработать в руководстве MGM Grand и выглядел хорошим кандидатом на роль спасителя Sands Hotel and Casino. Он даже не конфликтовал с Адельсоном, но продержался на этой должности еще меньше Левина — семь месяцев. Его заменил Стив Нортон, который также надолго не остался у руля гостичнино-развлекательного комплекса.

Адельсон тем временем не только увольнял управляющих, но и занимался строительством. Так, в 1991 году был построен планируемый ранее выставочный центр The Sands Expo Convention Center площадью 93 тысячи квадратных метров. Строительство не прошло без проблем. К Sands Hotel and Casino планировалось добавить еще одну башню. Это задание поручили архитектору Никите Жукову.

Реально приступить к делу он не успел, и уже через четыре месяца его уволили. Архитектору вменялось то, что он не сумел разработать проект в рамках бюджета. Жуков подал в суд, а в качестве свидетеля выступил Левин, не лестно отозвавшийся о характере Адельсона и его стиле управления. В итоге предпринимателю пришлось выплатить Жукову $1,3 миллиона компенсации.

Далее: https://vc.ru/p/adelson-story

Молодые предприниматели
От мальчика, продающего газеты, до одного из богатейших людей мира — б
Комментарии

Молодые предприниматели - #6372 Основатель | The FounderФильм расскажет о жизни Рэя Крока, человека

Основатель | The Founder

Фильм расскажет о жизни Рэя Крока, человека создавшего самую известную в мире сеть ресторанов быстрого обслуживания — McDonald`s.

Молодые предприниматели
Основатель | The FounderФильм расскажет о жизни Рэя Крока, человека
Комментарии
Страницы:   следующая →